Imagine que está en su más bajo de los mínimos. Has metido la pata magníficamente y que quedó atrapado. Entonces, alguien le da una segunda oportunidad, la oportunidad de volver a la pista. Así es como yo interpreto estar en libertad condicional. Al romper la ley es su comportamiento status quo, el viaje de transformación de los ciudadanos respetuosos de la ley puede parecer imposible. Usted puede preguntar lo que un agente de libertad condicional que podría enseñar acerca liderar el cambio . The answer is: a lot.

Kimberly Gruenberg, Assistant Chief Probation Officer for the Massachusetts Probation Service, started as an intern in 1990 before becoming a full-time probation officer in 1993. Not much gets by her. Over the past few decades, she has learned that crear un cambio duradero es verdaderamente un maratón en la que estimular el comportamiento correcto funciona mejor que castigar el mal. "Si confía en el proceso y hacer el trabajo, que será un éxito", dice Gruenberg.

Ya sea que usted está conduciendo a sus clientes o su equipo a través de una transformación de la cultura a gran escala o trabajando para cambiar su propio estilo de vida, Gruenberg y su equipo tienen mucho que enseñar a usted cuando se trata de hacer el cambio stick derecho:

1) Value relationships above all else

Empleando el Sistema de Evaluación de Riesgos de Ohio ( TIEMPO ), Gruenberg y su equipo de Libertad Condicional Oficiales (OP) trabajan con sus personas en libertad condicional (también conocidos como "delincuentes") en un objetivo final: la rehabilitación mediante la promoción de un comportamiento respetuoso de la ley. Más de un conjunto de transacciones en un proceso largo, ORAS se trata de una relación y apoyo. "ORAS hace especial énfasis en la relación entre el PO y el delincuente", dice Gruenberg. El PO y el período de prueba trabajan juntos durante un largo período de tiempo. El programa se basa hacia una relación fuerte, que hace hincapié en encomiando los delincuentes en sus logros, el aprovechamiento de sus fortalezas y superar sus debilidades en su desplazamiento desde infractor a la ley-seguidor. Ante el cambio es de miedo y los errores va a pasar. La gente es más probable que se adhieren a ella si se sienten como si tuvieran a alguien en su esquina.

2) Utilice un enfoque modular

El cambio no sucede durante la noche. Se requiere un proceso bien pensado, donde cada paso se basa en el anterior y hacia la siguiente. El enfoque sólo incluye acciones que se requieren para el cambio; enfoque es la clave. "En cada reunión, el período de prueba identifica y persigue activamente el cambio de comportamientos limitantes", dice Gruenberg. Durante un período de prueba, que puede desengancharse con viejos amigos o la obtención de un empleo estable. Cada bloque de construcción requiere la identificación de limitar comportamientos o entornos que se pondrá en el camino de la capacidad de su partes interesadas para cambiar. No se limite a eliminar las barreras. Encontrar la manera de llegar a sus grupos de interés activa para erradicar las barreras que se interponen en el camino del progreso.

3) Establecer reglas de juego claras y objetivos comunes

Para las personas que están teniendo el cambio de empuje sobre ellos, incluso cuando ese cambio es positivo, la comprensión de la carretera por delante y qué resultados y logros se espera de ellos es crítico. "En la primera reunión, se revisan las condiciones de libertad condicional y una revisión de lo que es negociable y no negociable. Los negociables son generalmente cerca de líneas de tiempo y no los resultados," decir Gruenberg. ¿Saben sus grupos de interés lo que se espera de ellos? Como líder, es su trabajo para comunicar las expectativas de resultados, comportamientos y líneas de tiempo. Siempre proporcionar la amplitud y la profundidad de la derecha margen de maniobra, teniendo cuidado de no sacrificar los objetivos de cambio, por lo que sus actores se sienten cierta sensación de control. Tal vez usted crea metas mensuales, pero su grupo tiene seis semanas o darle dieciocho meses. La negociación sobre líneas de tiempo es mejor que la negociación sobre el contexto y el impacto.

4) Conoce a la gente donde está

"Comenzamos cada reunión haciendo preguntas acerca de la vida del período de prueba, sus sentimientos, sus experiencias lo han sido. No les podemos ayudar si no entendemos sus miedos. Cuando la gente tiene miedo, tienden a caer de nuevo en comportamientos pasados ​​", dice Gruenberg. El cambio es un proceso personal. Cuando las personas se sienten amenazados o incierta, tienden a desear status quo, incluso si ese status quo era perjudicial o ineficaz. Si bien el cambio a gran escala puede impedir que los líderes de hablar con cada individuo, a través de controles de pulso encuestas en línea sirven como una gran manera de entender las preocupaciones de la gente. Utilice esta información para reconocer y abordar los temores correctas en el momento adecuado y de maximizar las buenas personas se sienten.

5) inculcar la rendición de cuentas

"Nos fijamos metas difíciles pero alcanzables e inmediatas que requieren un comportamiento diferente", dice Gruenberg. A menos que sus poblaciones objetivo se siente responsable de hacer el cambio personal suceda como la adopción de un nuevo proceso o trabajar hacia una visión diferente, el programa de transformación se producirá un error. Simple como eso. Los líderes tienden a crear metas grandiosas que toman demasiado tiempo y requieren demasiado cambio. Asimismo, no se asignan estos objetivos a personas específicas o alinear el trabajo diario que los impactos de la nueva misión. Establecer semanales, mensuales, trimestrales o metas que sólo puede ser completada si la persona que hace de ellos actúa de una manera diferente. Y asegúrese de tener consecuencias para la consecución o no consecución de los objetivos.

6) No trabajar más duro que sus seguidores hacen

"Oficiales de libertad condicional son responsables de dar libertad vigilada las herramientas, información y contactos para lograr las metas que se fijan juntos, pero no resuelven el problema para ellos", dice Gruenberg. Cambiar los líderes tienden a ser impacientes. Cuando una de las partes interesadas no se mueve lo suficientemente rápido en el viaje de transformación, puede ser tentador para saltar y hacer el trabajo de todo un equipo. Y cuando un seguidor falla Y que va a pasar porque el cambio es más sobre cómo encontrar lo que funciona a través de lo que no, el líder puede querer solucionar el problema. Recuerde: la gente no cambia porque les diga; cambian cuando se les habilita para cambiar. El cambio está en el hacer. Comercio microgestión y ejecución para el entrenamiento y la disponibilidad de las herramientas adecuadas y la información que permiten a sus grupos de interés para hacer el cambio perdure. No espere la perfección constante; centrarse en el progreso en su lugar.

7) Crear los mecanismos de cambio adecuados en el momento adecuado

"ORAS procesos, sistemas de recompensa, y herramientas evolucionan a medida que trabajan en libertad vigilada a través de su programa. Asimismo, permite que los agentes de libertad vigilada para anular el sistema donde tiene sentido", dice Gruenberg. Dado que el cambio es individual, una talla única para todos enfoque rara vez funciona. No todo el mundo está llegando a un viaje variación respecto del mismo lugar o con el mismo conjunto de habilidades básicas. Y herramientas que funcionan en el inicio de un proceso son los más probable es que no van a ser relevantes como las habilidades y comportamientos progreso. Inculcar una evaluación continua de los sistemas de formación y de recompensa para asegurar que las personas tengan lo que necesitan para tener éxito.