Si usted está luchando con la ampliación de su empresa - o la búsqueda de nuevas áreas de crecimiento rentable - puede ser un poco de consuelo saber que no estás solo.

Desde 1983, el estrategia global consultora L.E.K ., Una empresa de 1.000 empleados con sede en Londres, ha ayudado a las grandes organizaciones a encontrar nuevas oportunidades de crecimiento. Y el tiempo y las organizaciones más, que han visto cometer los mismos errores, en la búsqueda de esas oportunidades.

Ellos botch fusiones y adquisiciones. Buscan desesperadamente "océanos azules" de espacio indiscutible del mercado. Lo que deberían hacer, en cambio, es el análisis de su negocio principal de las oportunidades de crecimiento, aún sin explotar, escribir de L.E.K. Alan Lewis y Dan McKone en su nuevo libro, Estrategia Edge: Un modo de pensar para el Crecimiento Rentable . El libro ha recibido el apoyo de llamada de los ejecutivos prominentes en JetBlue, Disney, Hertz, y PayPal.

Los autores definen "estrategia de borde" como un enfoque en el que usted busca nuevas fuentes de ganancias en el borde de su negocio principal - a través de la venta de bienes y servicios auxiliares que ya satisfacen los clientes. Suena como sentido común. Sin embargo, según la investigación de L.E.K., menos del 10 por ciento de las empresas a hacer un esfuerzo disciplinado para sondear en los bordes de su núcleo de oportunidades de crecimiento.

¿Por qué tan pocos? Por un lado, las empresas se centran casi demasiado sin descanso en el núcleo de sondear en los bordes. "Es muy fácil para que el esfuerzo a desplazar a muchos otros descubrimientos, porque se puede pasar cada hora del día en el núcleo por sí solo", dice McKone. Además de esta inclinación a seguir muy de cerca a la base, añade, los líderes impugnadas por el crecimiento a veces se esfuerzan demasiado para pivotar para las cercas - buscando en vano el océano azul o adquisición milagro.

"No es que las empresas no son creativos o no tienen gente con talento", añade Lewis. "Pero es sólo un pequeño conjunto de líderes que repetida y consistentemente toman las ideas desde el núcleo del negocio y crear nuevas fuentes de ingresos fuera de ellos." En el último capítulo de su libro, Lewis y McKone ofrecen una guía de 10 pasos para la búsqueda de las oportunidades de vanguardia para el crecimiento de su propio negocio. Aquí están los primeros cinco pasos:

1. Entender sus clientes. Usted podría pensar que conoce a sus clientes dentro y por fuera, y por todas las formas de segmentación bajo el sol. Pero una y otra vez, dicen los autores, que ven líderes cegados por sus propios segmentos de clientes. "Incluso si bien pensada, descriptivo, y perfectamente orientado a las necesidades del grupo de comunicación de marketing, es poco probable que decirles mucho acerca de cómo los clientes responderían a productos de vanguardia esta segmentación", escriben.

El punto es, sus segmentos actuales se basan en los clientes cuyas necesidades que ya está cumpliendo. Es necesario repensar sus segmentos alrededor de las necesidades no satisfechas de sus clientes - las necesidades que estaría en una posición única para satisfacer, una vez que innovar adecuadamente alrededor de sus principales activos.

2. Corta y trocea su oferta en formas creativas y rentables, centradas en el cliente. A veces, la llave para abrir nuevas oportunidades para el beneficio no requiere el cambio de lo que usted ofrece, per se. Se requiere cambiar la forma en que te cobran por ello. Por ejemplo, un fabricante de herramientas de grabado industriales no ofrece los mismos productos más servicios combinación para todos sus clientes. Gigantes globales consiguen 24-7 soporte telefónico y un gerente de cuenta dedicado. Las empresas más pequeñas compran a través de distribuidores y obtener su apoyo a través de la web y una línea telefónica de 9 a 5.

La lección aquí es un simple recordatorio que preguntarse qué aspecto de su negocio que su cliente está realmente pagando. ¿Se puede cortar y dados una ofrenda existente - los autores llaman a esto "fraccionamiento" - en varias ofrendas, a diferentes niveles o los niveles de servicio, en aras de una mayor rentabilidad? Si es así, usted ha venido para arriba con una estrategia de borde con posibilidades de éxito.

3. Asignar el viaje del cliente. John Mackey, fundador y co-CEO de Whole Foods, ha dicho famoso: "Somos más que una tienda de comestibles, somos un restaurante y una marca de primer nivel." Hoy en día, que suena como uno de los fundadores orgullosos afirmar lo obvio. En realidad, se trataba de una estrategia intencional por el cual la empresa apunta a satisfacer las diversas "misiones" de sus clientes. Algunos clientes sólo querían comprar los ingredientes. Otros querían algo parcialmente preparado para llevar a casa y terminar. Otros querían alimentos ya cocinados.

Whole Foods fue la primera gran supermercado para encontrar nuevas fuentes de ganancias en los bordes de su negocio principal, abordando todas sus misiones de los clientes. Tenía los activos: las tiendas, el tráfico peatonal, las cadenas de suministro. Todo lo que tenía que hacer era invertir en las cocinas de preparación - y construir algo más de espacio en los almacenes para los comensales. Pero eso, señalan los autores, "sólo cambios marginales necesarios en el modelo de trabajo." Y todo comenzó porque Whole Foods poner algún pensamiento en los viajes de sus clientes - y las diversas misiones que estaban en cuando iban a la tienda.

4. Evaluar sus activos fundamentales. Como laboriosa que pueda parecer, lo primero que tienes que hacer es escribir un inventario de todos sus bienes. No sólo las cosas difíciles (equipamiento, edificios), pero la parte blanda (su cultura, su conocimiento institucional) y las relaciones (acceso a proveedores, distribuidores, capital). Con su lista de activos en la lista, hágase tres preguntas, en busca de sus estrategias de borde:

  • ¿Qué es exactamente el valor de este activo a mis clientes actuales?
  • ¿El uso de este activo alineado única para satisfacer estas necesidades?
  • ¿Cómo se podría emplear el activo para mantener a mi cliente más allá del objetivo actual?

Una vez que haya respondido a estas preguntas iniciales, se puede bucear más profundo: Pregúntate a ti mismo:

  • ¿Su proceso de producción crea productos por-que no está plenamente monetizar?
  • ¿Le cualquiera de las empresas, con excepción de un competidor, valorar cualquier aspecto de su negocio?
  • Si es así, puede usted proporcionar acceso sin afectar a su negocio?

Para esta inmersión más profunda, no dude en traer de afuera de confianza o expertos de la industria para una perspectiva de tercera persona. Ellos proporcionan una opinión menos sesgada del valor (y potencial) de los activos sin explotar de su empresa.

5. Priorizar sus oportunidades de borde. Si usted ha tomado los primeros cuatro pasos, usted ahora tiene una lista de oportunidades prometedoras. ¿Cuál (s) hace usted persigue en primer lugar? Los autores sugieren que la evaluación de cada oportunidad por criterios medibles: potenciales beneficios, factibilidad de aplicación, nivel de riesgo, el tiempo de entrega.

Lo que es más, usted no tiene que elegir sólo una oportunidad. Puesto que todas las oportunidades que descubras será en los bordes de su negocio, usted debería ser capaz de lanzar de forma simultánea, incluso comparándolos durante unos meses en base a sus declaraciones - y cómo esos retornos comparar con el ancho de banda de dinero y el liderazgo que está gastando en ellos.