Algunos principios de gran liderazgo nunca cambian - pero otros lo hacen, en respuesta a la evolución de la tecnología y mano de obra demografía. Aquí hay tres principios oportunas liderazgo a tener en cuenta para el nuevo año.

1. Innovar sin descanso alrededor de su propuesta de valor. Usted está pensando: Sí, ya sé que. Pero muchos líderes no lo están haciendo, dice Patrick Stroh, autor del libro recientemente publicado Avanzando Innovación: galvanizado, Activación y medición para la Innovación Valor . "Si usted no está reinventando su propuesta de valor cada tres a cinco años, se convertirá en irrelevante", dice.

Es necesario tomar medidas para asegurarse de que está innovando al ritmo adecuado. Para empezar, escuchar directamente a sus clientes para conocer las debilidades en su propuesta de valor actual. Pregúnteles: Si desarrollamos esta idea, ¿te sorprenderás?

Además, no se sentirá como si toda innovación tiene que ser un cambio de juego. Stroh es un fan del enfoque utilizado por la innovación Malibu , El fabricante de la navegación basada en Loudon, Tennessee. En Malibú, invenciones pueden caer en uno de los tres cubos: avance, distintivo, o incremental.

El hecho de que una innovación cae en el cubo distintivo o incremental no quiere decir que no es una gran manera de renovar una propuesta de valor. En el caso de Malibu, una innovación incrementales podría asientos reclinables, un estéreo equipado con Bluetooth o un soporte de vaso sin derrames. Ninguno de ellos está redefiniendo o " perturbador "La industria de la navegación. Pero son todas las innovaciones que los clientes principales de Malibu han estado dispuestos a pagar.

"Es inteligente porque no apostar todo a una gran idea. Lo hacen una amplia gama", dice Stroh. "Muchas empresas se pierda, ideas rentables pequeños porque están tratando de ser el próximo Uber."

2. Cualquier persona en su organización puede ser un líder. Aquí hay otro que has oído antes. Esta vez, usted debe prestar atención, porque las culturas de oficina son cada vez más democrático. Organizaciones planas y sistemas como holocracia definir los empleados por su papel, en vez de título prescrito. Tecnologías de colaboración como Slack prevenir el acaparamiento o siloing de información basada en el departamento o la posición de un empleado en la jerarquía. Hay incluso un cuerpo de investigación académica minimizar el impacto del director general en el rendimiento de una empresa.

Lo que es más, el liderazgo ya no se enseña en las escuelas de negocios de la forma en que solía ser. La definición de liderazgo está pasando de lo que podríamos llamar el modelo de Steve Jobs - la veneración de un individuo singular que es fundador y CEO - a una definición que no tiene casi nada que ver con su nombre o estación.

"Partimos de una premisa fundamental: que el liderazgo es una acción", dice Jeff Klein, director ejecutivo del Programa de Liderazgo de Wharton. "El liderazgo puede ser aportado por cualquier miembro de un equipo o una organización. Es ese conjunto de acciones que se alinearán, excitar o impulsar un grupo hacia un objetivo común. No es el único responsable, ni el derecho exclusivo de los que están en posiciones que llevan autoridad."

En otras palabras, usted es un líder si usted es bueno en estimular colaboraciones exitosas. Simple como eso. Para explicar la diferencia entre el liderazgo de la vieja escuela y el liderazgo de la nueva escuela, Klein toma prestado una metáfora de la Harvard Business Review artículo "Entendimiento" Nueva Energía "por Jeremy Heimans y Henry Timms.

Como los autores lo describen, el poder de edad es como una moneda. Celebrada por pocos. Celosamente guardado. Cerrado, inaccesible, y el líder de impulsadas. Por el contrario, el nuevo poder es como una corriente. Hecho por muchos. Abierto y participativo, y peer-conducido. Como el agua o la electricidad, es más contundente cuando surge. El objetivo con el nuevo poder no es para acumularlo sino para canalizarla.

"El liderazgo, si usted realmente piensa de él, no tiene nada que ver con los títulos y los organigramas y todo que ver con la capacidad de influir en la gente", añade Harry Kraemer Jr., profesor clínico de la estrategia en la Kellogg School of Management y ex de la Universidad Northwestern director general de Baxter International, una compañía de salud global de $ 12 mil millones. Kraemer cree que un líder con una comprensión del nuevo poder tendrá una ventaja a la hora de retener el talento joven. "La generación más joven de los empleados tienen el deseo y la necesidad de sentirse parte de algo - y saber lo que están haciendo es que vale la pena", dice. "No van a quedarse si no piensan bien las cosas están sucediendo."

¿De dónde viene todo eso te vas, si usted es un líder con poder de edad, pero que desea para dirigir una organización que abarca nuevo poder? Klein sugiere alterar su pensamiento acerca de la contratación, la evaluación de talento y desarrollo de liderazgo. En vez de centrarse tanto en los talentos individuales de un empleado, evaluar la forma en que sus empleados colaboren con otros - especialmente a través de los departamentos y los estratos jerárquicos. Además, considere que los empleados siempre parecen ser parte de los equipos y los proyectos exitosos. ¿Quiénes son los compañeros de equipo todo el mundo quiere trabajar? Esos son los líderes de la organización, independientemente de lo que sus títulos son.

3. Reconocer que los datos pequeña es tan poderosa - si no más - que los datos grandes. De moda, ya que es decretar que 2016 es la era de la analítica, no hay sustituto para la observación de primera mano de los comportamientos de los clientes. A veces, un estudio cerca de 30 o 40 clientes le puede decir mucho más que lo que se aprende crujir los datos de un millón de clientes, dice experto en marcas Martin Lindstrom , Cuyo libro sobre el tema, Pequeño datos: Las pistas diminutas que descubrir tendencias Grandes . es que saldrá a finales de febrero.

Lista de clientes de Lindstrom es larga e impresionante. Incluye McDonalds, Nestlé, Procter & Gamble, LEGO, Cisco, la compañía Walt Disney, iRobot, RedBull, Unilever, Coca-Cola, y Lowes. Y en casi todos los casos, dice, tiene que convencer a una junta o un equipo de liderazgo que lo que él y su equipo han dado cuenta - por ver de cerca un pequeño grupo de clientes - a menudo es más profundo que lo que se aprende de un sofisticado conjunto de análisis.

Por ejemplo, el trabajo de Lindstrom ayudó a convertir LEGO en torno a la década de 1990. Él y su equipo observó que un niño de 11 años de edad, era excepcionalmente orgulloso de las zapatillas de deporte de ritmo-up que usó mientras skateboarding. El rayones y marcas de uso de las zapatillas de deporte en particular, el niño dijo, eran evidencia --to cualquier persona que supiera algo sobre el skate - que era un skater excepcional. Este intercambio, aparentemente sin relación con LEGO, ayudó Lindstrom y su equipo se dan cuenta que la prueba social - una forma de narración de cuentos - fue alma de clientes objetivo de LEGO. Por la renovación de sus estrategias en línea fuera de línea, LEGO encontró una manera para los niños para compartir las historias de las estructuras de LEGO que habían diseñado y construido. LEGO ha vuelto a ser tan querido como favorito viejo par de zapatillas de deporte para niños.

¿Cómo pueden los líderes de hoy hornear tal atención al detalle al cliente en su negocio todos los días? "Es muy simple, en realidad", dice Lindstrom. "Cuando usted contrata a un nuevo empleado, el punto de partida debe ser para obligarlos a pasar tiempo en casa de un consumidor. Al igual que usted tiene un proceso de incorporación de [nuevos empleados] corriendo alrededor de la oficina y ver todo." Lo ideal sería que, añade, el nuevo empleado será pasar uno o dos días en la casa de un cliente, de preferencia con un empleado de largo plazo de la compañía como una guía y caja de resonancia. "Esto hace que todos alejarse de sus pantallas", dice, "y despertar a la realidad de los clientes."